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【案例分享】大型知名企业37个经典管理寓言故事

日期:2020-07-02      浏览次数:

  【案例分享】大型知名企业37个经典管理寓言故事精华版。《管理寓言》 (1)--海马的焦虑 小海马有一天做了一个梦,梦见自己拥有了七座金山。 从美梦中醒来,小海马觉得这个梦是一个神秘的启示:它现在全部的财富是七个金币,但总有一天, 这七个金币会变成七座金山

  《管理寓言》 (1)--海马的焦虑 小海马有一天做了一个梦,梦见自己拥有了七座金山。 从美梦中醒来,小海马觉得这个梦是一个神秘的启示:它现在全部的财富是七个金币,但总有一天, 这七个金币会变成七座金山。 于是它毅然决然地离开了自己的家,带着仅有的七个金币,去寻找梦中的七座金山,虽然它并不知道 七座金山到底在哪里。 海马是竖着身子游动的,游得很缓慢。它在大海里艰难地游动,心里一直在想:也许那七座金山会突 然出现在眼前。 然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问:海马兄弟,看你匆匆忙忙的,你干什么 去?quot;海马骄傲地说:我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了。那你真是太幸运了。 对于如何提高你的速度,我恰好有一个完整的解决方案。鳗鱼说,只要你给我四个金币,我就给你一个 鳍,有了这个鳍,你游起来就会快得多。海马戴上了用四个金币换来的鳍,发现自己游动的速度果然提高 了一倍。海马欢快地游着,心里想,也许金山马上就出现在眼前了。 然而金山并没有出现,出现在海马眼前的,是一个水母。水母问:小海马,看你急匆匆的样子,它想 要到哪里去?海马骄傲地说:我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了?quot;那你真是 太幸运了。对于如何提高你的速度,我有一个完善的解决方案。水母说,你看,这是一个喷汽式快速滑 行艇,你只要给我三个金币,我就把它给你。它可以在大海上飞快地行驶,你想到哪里就能到哪里。海马 用剩下的三个金币买下这个小艇。它发现,这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想,用不了 多久,金山就会马上出现在眼前了。 然而金山还是没有出现,出现在海马眼前的,是一条大鲨鱼。大鲨鱼对它说:你太幸运了。对于如何 提高你的速度,我恰好有一套彻底的解决方案。我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船,你要搭乘我这 艘大船,你就会节省大量的时间,大鲨鱼说完,就张开了大嘴。 那太好了。谢谢你,鲨鱼先生!小海马一边说一边钻进了鲨鱼的口里,向鲨鱼的肚子深处欢快地游 去…… 在一个盛行速度崇拜的时代,有不少管理者把诸多的管理问题归结为速度的问题,又把速度问题简化 提速的问题。他们像那条海马一样,对慢的焦虑成为他们的基本焦虑--我去寻找属于我自己的七座金山。 只是……我游得太慢了?于是,他们把企业的发展战略简化为买入战略--用金钱来购买速度。 然而,在只有强烈的发财愿望而毫无目标管理可言,企业的经营尚处漫游状态时,快或慢是没有分 别的。因为此时我们找不到一个参照系来判定多快才算快,多慢才算慢。 正像我们在海马故事中看到的,为快而快的发展模式最终可能使企业被速度之魔耗尽资源并且欢快 地走向灭亡。 混乱的战略、模糊的目标,极可能使企业陷入一种可怕的商业浪漫主义之中。作为商业浪漫主义的 典型形态,漫游式经营暗中注定通向盈利之?其实是通向毁灭之路。 一个人如果没有明确的目标,没有正业,他就会滋生出很多零碎的爱好和荒诞无稽的浪漫情怀。 对于一个企业来说同样如此。在一个市场化程度不高、客户成熟度低的商业环境中,可能有以浪漫的管理 手法获得成功的企业,可能会有诗人、哲学家式的企业家。然而随着市场逐渐成熟,客户的鉴别力和权力 意识的增强,此类企业和企业家会逐渐绝迹。八十年代在中国翻云覆雨的商界名流几年来纷纷落马,就是 一个旁证。 由此我们想到了马克思曾经讲过的哲学家和船夫的故事。 一个哲学家与一个船夫之间正在进行一场对话。 你懂哲学吗?不懂。那你至少失去了一半的生命。你懂数学吗?不懂。那你失去了百分之 八十的生命。 突然,一个巨浪把船打翻了,哲学家和船夫都掉到了水里。看着哲学家在水中胡乱挣扎,船夫问哲学 家:你会游泳吗? 不……会…… 那你就失去了百分之百的生命。 管理寓言(2)--火鸡的故事 有个人布置了一个捉火鸡的陷阱,他在一个大箱子的里面和外面撒了玉米,大箱子有一道门,门上系了一 根绳子,他抓着绳子的另一端躲在一处,只要等到火鸡进入箱子,他就拉扯绳子,把门关上。 一天,有 12 只火鸡进入箱子里,不巧 1 只溜了出来,他想等箱子里有 12 只火鸡后,就关上门,然 而就在他等第 12 只火鸡的时候,又有 2 只火鸡跑出来了,他想等箱子里再有 11 只火鸡,就拉绳子,可 是在他等待的时候,又有 3 只火鸡溜出来了,最后,箱子里 1 只火鸡也没剩。 投资者往往不了解尽快停损的重要性,当情况开始恶化时,依然紧抱着飘渺的勾想,无法客观分析状 况,以赌徒的心态,盲目坚守以致持续深陷,直至无法挽回的地步。这时平衡的心态往往比精巧的分析更 重要。 适者生存 沙漠中的狐狸养了一窝小狐狸,小狐狸长到能独自捕食的时候,母狐狸把它们统统赶了出去。小狐狸 恋家,不走。母狐狸就又咬又追,毫不留情。小狐狸中有一只是瞎眼的,但是妈妈也没有给它特殊的照顾, 照样把它赶得远远的。因为妈妈知道,没有谁能养它一辈子,小狐狸们从这一天起便长大了,那只瞎眼的 小狐狸也终于学会靠嗅觉来觅食。 企业在培养业务骨干时也应在适当的培训后及时放手。独立承担责任是人才成长的必由之路,因为商 界同自然界一样:物竞天择,适者生存。 管理寓言(3)垂钓者的启示 (输得有道理) 经常,有人觉得自己的条件与竞争对手相同,甚至乎,还比对方优胜,何解,成绩总是不及他的呢? 这儿有个心灵故事,希望大家读后,能启发一些思绪,自我找到答案吧。 有位年轻人在岸边钓鱼,邻旁坐着一位老人,也在钓鱼。二人坐得很近。奇怪的是,老人家不停有鱼上钩, 而年轻人一整天都未有收获。他终于沉不住气,问老人:“我们两人的钓饵相同,地方一样,为何你轻易钓 到鱼,我却一无所获。” 老人从容答道:“我钓鱼的时候,这知道有我,不知道有鱼;我不但手不动,眼不眨,连心也似乎静得没有 跳动,令鱼也不知道我的存在,所以,它们咬我的鱼饵;而你心里只想着鱼吃你的饵没有,连眼也不停地 盯着鱼,见有鱼上钩,心有急躁,情绪不断变化,心情烦乱不安,鱼不让你吓走才怪,又怎会钓到鱼呢?” 一个人能知道自己的短处,胜券才多把握;只看到别人的成就,而不知人家背后成功的原因,已输了一半; 若此时不知检讨,只懂嫉妒或自怨自艾,那就输定了。 管理寓言(4)--乌鸦学老鹰 乌鸦学老鹰--你学到了吗? 鹰从高岩上飞下来,以非常优美的姿势俯冲而下,把一只羊羔抓走了。一只乌鸦看见了,非常羡慕,心想: 要是我也能这样去抓一只羊,就不用天天吃腐烂的食物了,那该多好呀。于是乌鸦凭借着对鹰的记忆,反 复练习俯冲的姿势,也希望象鹰一样去抓一只羊。 一天,它觉得练习的差不多了,呼拉拉的从山崖上俯冲而下,猛扑到一只公羊身上,狠命地想把他带走, 然而他的脚爪却被羊毛缠住了,拔也拔不出来。尽管他不断地使劲怕打翅膀,但仍飞不起来。牧羊人看到 后,跑过去将他一把抓住,剪去了他翅膀上的羽毛。傍晚,他带着乌鸦回家,交给了他的孩子们。孩子们 问是什么鸟,牧羊人回答说:“这确确实实是一只乌鸦,可是自己却要充当老鹰。” 老鹰与乌鸦的故事听起来很简单,也很可笑,但是,反思我们自己的行为,是否我们也会与犯乌鸦同样的 错误,请听下面几个故事。 A 先生在多家大公司担任过领导职位,近年在自己创办了一家管理顾问公司,公司的主要咨询项目是战略 管理与人力资源管理。在一次同行的聚会上他谈到,最近接到了一个战略管理的项目,想在 3 个月之内结 束这个项目。于是有人问他在三个月内能否完成?他自信的说可以完成,因为他以前和国外某个著名的咨 询公司合作过,2 个月就完成了战略管理咨询项目。我问他,您能做到吗?您可能掌握了一些方法论,但 是,你是否知道,国外的咨询公司都有一个强大的行业资料数据库,所以他们能够在 3 个月之内完成咨询 项目,而你没有这样的数据支持,你要作好这样的项目,可能需要更长的时间才能完成,如果想让客户满 意的话,A 听完后不以为然。 B 是一个化妆品公司老板,其赢利模式是依靠代理商打市场,由于化妆品行业竞争激烈,利润每况愈下,B 急于寻求解决的办法。在一次化妆品展销会上,发现某品牌不依靠代理商,直接做到美容院,其生意非常 好,于是觉得自己终于找到了生意不好的原因。回来后就张罗着踢开代理商,直接做终端。朋友们劝他说, 别人直接做终端,生意很好一定有他的原因,你需要仔细的了解,他的产品特点、营销策划、行业经验, 以及他的员工素质和你都是不一样的,你一下子是学不来的,你最好慢慢消化,B 还是固执己见。 C 是西南某企业的总经理,在参加了几次人力资源管理培训后,决定引入新的竞争机制,在公司里搞考核 与末位淘汰,专家建议他说,你公司的管理基础很薄弱,你现在操作考核并进行末位淘汰是不合适的,不 但起不到激励的作用,还会引起你公司员工的反感,你只有先加强了自身的管理水平后,再运用一些新的 管理技术进行管理,他觉得自己可以成功。 乌鸦犯了两个错误,第一,它以为自己只要用老鹰的姿势就可以抓到羊;第二,它没有看清楚,老鹰抓的 是一只羊羔,而它却去抓一只公羊。乌鸦想学老鹰,其精神是值得钦佩的,但是乌鸦要认清自己,如果要 想蜕变成一只鹰的话,需要付出异常艰苦努力。而不只是简单的学习老鹰俯冲下山崖的姿势。它也许要锻 炼自己的力量、反复的磨砺自己的爪子、练习自己的眼力……只有这样,乌鸦才有可能抓到羊羔;只有这样, 乌鸦才可能变成一只老鹰。 A 后来没有在 3 个月内完成项目,而且顾客认为他是在买资料,只是简单的抄袭外国咨询公司模式。A 经 过这件事情后,反思自己的操作模式,开始建设公司自己的知识数据库,其生意逐渐好起来。 B 吃了很多苦头后又走回了老路,依然依靠代理商打天下,其生意依然不好。B 又在探索别的出路。但是 他在总结自己的失败时,依然不承认自己的考虑不成熟就开始操作,认为不成功的原因是因为自己的手下 没有按照正确的方法操作。 C 的改革失败了,遭到了大家的反对,几个月,C 后离开了公司,经过几个月的思考后,C 现在正在另外 一家公司担任重要的管理岗位,听说他现在塌实的多了。 乌鸦失败一次并不可怕,怕的是失败了,依然不知道自己为什么失败。乌鸦要明白自己为什么不是一只鹰, 自己要怎样才能变成一只鹰。我们相信,只要乌鸦有自己的信念,正确的认识自我,它最终可以变成一只 翱翔在天空的老鹰。 管理寓言(5)--知了的翅膀 有一天,孔子带着学生去楚国,途径一片树林,看到一个驼背老头拿着竹竿粘知了,好象是从地下拾东西 一样,一粘就是一个。孔子问道:您这么灵巧,一定有什么妙招吧?驼背老头说:我是有方法的。我用 了五个月的时间练习捕蝉技术,如果在竹竿顶上放两个弹丸掉不下来,那么去粘知了时,它逃脱的可能性 是很小的;如果竹竿顶上放三个弹丸掉不下来,知了逃脱的机会只有十分之一;如果一连放上五个弹丸掉 不下来,粘知了就像拾取地上的东西一样容易了。我站在这里,有力而稳当,虽然天地广阔,万物复杂, 但我看的,想的只有知了的翅膀。如因万物的变化而分散精力,又怎能捕到知了呢? 其实,企业员工的培训也和粘知了类同,只是处理的对象和复杂程度不同罢了。讲到这里,许多人恍然大 悟。培训同样也可分为三个层次,第一个层次就是仅仅会做;第二个层次就是能够做到熟练,就是像竹竿 顶上放三个弹丸掉不下来;第三个层次就是要做到不分散精力,看的想的只有知了的翅膀。古人的这个 故事可以说意味深长,既告诉我们企业培训究竟需要多长时间,也告诉了我们应该培训那些内容。 在日本,一个贴商标的工人必须经过两年的培训才能上岗,这么简单的一种工作,为什么要这么做呢?因为 他们需要的是能够在最高工作境界下工作的工人。在思科(Cisco),员工培训的时间没有规定,Cisco 认为 业务和培训是一体的,培训是无时不在的。这么说来,所有良好的培训都为了达到第三个层次--那个工作 的最高境界。 上面是我看的一个故事,它强调的不是技能而是态度的改变。我们定培训目标时总强调学员完成培训后能 够做作什么,就是通过培训学员要在哪些知识、技能上有所长进。 一般情况下,一个培训目标的描述句子包含三个方面的信息: 1、 行为:粘知了 2、 标准:粘知了就像拾取地上的东西 3、 工具:使用竹竿 但对态度的改变的确复杂的多,要让学习者达到这样的境界,我们需要建立共同的愿景和配套的管理激励 措施。谁也不愿意贴一辈子商标,这也许不是光靠培训能达到的。另外是不是只想着手里的工作就好呢? 管理寓言(6)---蜜蜂和苍蝇的不同命运 如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中,然后将瓶子平放,让瓶底朝着窗户,会发生什么情 况? 你会看到,蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口,一直到它们力竭倒毙或饿死;而苍蝇则会在不到两分钟之内, 穿过另一端的瓶颈逃逸一空--事实上,正是由于蜜蜂对光亮的喜爱,由于它们的智力,蜜蜂才灭亡了。 蜜蜂以为,囚室的出口必然在光线最明亮的地方;它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说, 玻璃是一种超自然的神秘之物,它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层;而它们的智力越 高,这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。 那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意,全然不顾亮光的吸引,四下乱飞,结果误打误撞地碰上了好运 气;这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此,苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口,并 因此获得自由和新生。 上面所讲的故事并非寓言,而是美国密执安大学教授卡尔·韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的 组织行为学者,著有《组织的社会心理学》等书。 韦克总结到:这件事说明,实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板 和随机应变,所有这些都有助于应付变化。 成功的设计实践总是跟实验、应变联系在一起的。打破僵化,无拘无束,保持宽松开放、生气勃勃的环境, 这是所有出色的设计管理的真谛。IDEO 公司被称作世界上最负盛名的设计公司 。其创始人托马斯·凯利 直言:IDEO 是一个活生生的工作实验室,永远处在实验状态中。在我们的项目、我们的工作环境甚至我 们的文化中,公司不断尝试新的想法。 他进一步说:我从大企业中所认识到的最重要的事情,就是当每人都遵循规则时,创造力便会窒息。这 里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的逻辑,而坚守的结局是死亡。已有不止一家大企业到 IDEO 取经。它 们迫切想知道,怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性? 这样的问题之所以急迫,是因为管理模糊性、管理不确定性、管理变革,业已成为当今企业面临的头号任 务。不确定性已经并将长期成为折磨企业的一种慢性疾病:比如,许多公司已停止印发组织结构图了, 因为它几乎刚刚出来就会变得过时。在高科技企业,人人都知道,哪怕只预测几个月后的技术趋势都是一 件浪费时间的徒劳之举。如果你对混沌理论有一点点认识的话,你会懂得世界既不可知,也不可预测。过 去的企业好像一条悠哉游哉的豪华游轮,而现在的企业则好像波浪滔天的大海里的一只独木舟。 但这样说也不是要鼓励我们对世界的悲观看法。韦克的观点是,对付不确定性的办法,是在瞬变时刻赋予 事物以合理性,就像上述实验中的苍蝇一样。这意味着,面对趋于复杂的世界,如果你想使之成理 (sensemaking),就必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧,如布拉多印第安人通过炙烤鹿骨来决 定狩猎的走向,如此方可称为真正的智慧。 为什么这样讲?由于狩猎是布拉多印第安人千百次进行的一项活动,他们得以积累丰富的有关猎物、追踪、 天气和地形的经验。通常情况下,他们会依靠狩猎队伍中经验丰富的猎手的知识和智力进行判断;然而在 外界环境的变数加大或遭遇其他特殊情况时,布拉多印第安人便会把经验搁置一旁,转而求助于非逻辑性 的魔法。从现代的理性人的观念来看,这样做简直荒唐可笑,但布拉多印第安人的魔法却带来了一些超 出经验的新事物,使狩猎最终得以成功。魔法为其固定的狩猎模式引入了一个随机的变数,狩猎的战术因 此不会墨守成规,避免了由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐,这也就是我们常说的因以往的成功经 验而导致的失败。智者如蜜蜂往往正是因经验而陷入死地。 企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解,企业中的蜜蜂们随时会撞上 无法理喻的玻璃之墙。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性,并找出带领企业走出危机的办法。组 织(organize)的本意是稳定自身的直接环境,从混乱中理出秩序;但在一个经常变化的世界里,混乱的 行动也比有序的停滞好得多。 管理寓言(7)--“动物宝宝”的求生训练 “动物宝宝”的求生训练:如何更快学习? 生存的压力 作为进化链中最弱的一环,动物宝宝是掠食者最容易下手的目标。这些宝宝的四周暗藏着掠食者,有时甚 至在自己家里也有致命的杀手,它们从呱呱坠地起就必须学会为生存而奔跑。它们或是利用天生的藏身本 领和速度优势,或是从父母那里学会一招半式以备日后逃生之用。在动物宝宝的憨态可掬背后,隐藏着一 个严酷的现实:如果学不会跑、飞、游、爬,它们就会面临生存的危机。许多动物并不是生来就会优雅而 迅捷地移动身躯,它们必须通过学习才能掌握求生的技巧。动物宝宝要想健康长大,必须成为生存环境的 主人。它们必须尽快适应环境。 大自然赋予的多种学习途径 大自然会用各种各样的方式,教会它们如何生存。这些年轻的动物宝宝,有的生来就有警觉的本能,有的 必须依靠家人的指点。 例如,牛羚懂得靠数量来作为防卫的一种方式。它们全都在数个星期的繁殖期里相继降生,一下子到处都 是不计其数的牛羚宝宝,因此,即使有些宝宝被掠食者捕杀,但它们的牺牲为其它宝宝赢得了时间,等到 牛羚宝宝长到足够强壮,它们就能摆脱敌人的魔爪。 其它动物宝宝的生存采用了更直接的手段。当斑鬣狗妈妈长时间外出捕猎时,斑鬣狗宝宝会杀死与它性别 相同的孪生手足,据说这样能提高它们的攻击性。当蓝脸鲣鸟妈妈孵化的雏鸟多出一只时,其它宝宝会将 它杀死。 活泼可爱的外表使它们非常招人喜欢,不仅是人,就连动物王国的其它成员也会为之吸引,忍不住想要关 心它们 – 这是动物宝宝求生的重要砝码。 然而,从根本上说,动物宝宝野外求生的最佳机会在于,依赖动物***养育。只有它的家庭才能教会它野 外生存所需的技巧:如何寻找食物、吃些什么、要注意什么以及怎样避开掠食者。对于那些在动物收容机 构长大的动物宝宝,它们在回归自然时或许会付出生命的代价。 为了生存而竞争 尽管动物宝宝性情柔弱,但它们也会显露好战的天性。许多动物宝宝通过观察长辈们的举止,学习如何捕 猎。而其它的动物宝宝则会继承父母的某些行为方式。当动物宝宝在嬉戏中渐渐长大时,它们同时也巩固 了自己与其它同类的关系,因为它们明白,如果齐心协力将使它们的生存更为容易。 1 牛羚的宝宝必须在出生后三十分钟内站起身来迅速奔跑,才能避免沦为狮子的美餐。 2 为了生存,斑鬣狗的宝宝似乎具有攻击和杀死同胞手足的天性。 3 猎豹的宝宝中只有百分之五能活到成年。 4 大冠鹫只选择第一个孵化出的宝宝给它喂食。其它的宝宝也许只能饿死。 5 有些鲨鱼的宝宝会同类相残,它们吃掉自己的兄弟姐妹以提高自己的存活几率。 6 刚出生的树袋熊宝宝只有软糖那么大,它们必须用前肢向上攀爬,钻入***育儿袋里。 管理寓言(8)--- 一只理想主义的猪 最近,在国外一家管理杂志上,读到一个管理寓言,觉得有些意思,稍微作了一些改编,以飨读者: 改了革开了放,又 WTO 了,《动物庄园》一派繁荣景象,与西方资本主义国家的落寞萧条形成明显 对比。最近,在改革东风的吹拂下,动物庄园兴起了一轮房地产热,牛们猪们、鸡鸡鸭鸭都搞起了房地产, 房地产峰会、明星对话论坛此起彼伏,好不热闹。 话说动物庄园里一只理想主义的猪和一只结果导向的猪,兄弟俩不甘人后,也搞起了房地产。他们各 自组建了一个房地产公司,分别培养了一支理想主义和结果导向的职业经理人队伍。有一天,他们作了一 个约定:比赛谁的企业做得大,赚的钱最多。 理想主义的猪做事一向追求完美。他想,企业做大,首先必须有一套先进的企业管理制度。但动物庄 园作为发展中国家,大部分优秀的庄园企业在他人眼中只算得“小企业”,没有这方面的经验。于是他花了 一笔钱,请来山姆家的麦卡管理咨询顾问,引进了一套先进的绩效管理体系,有了一个宏伟的百年战略规 划。每年年终,他根据绩效评估结果奖励那些做事规范、工作完美的理想主义的猪。 理想主义的猪雄心勃勃地设想,有了这些先进的管理模式,只要能够有效管理和合理评估每只理想主 义的猪的工作,在一个完善的管理团队中,所有这些理想主义的猪各司其职,就可以推动企业方阵朝着既 定的目标迈进。 结果导向的猪做事一向实际。他想,企业最终必须靠业绩说话,而良好的业绩首先必须有良好的销售。 于是他也花了一笔钱,买了一套销售和客户管理软件。通过分析客户需求建造并且销售房子,又通过销售 结果分析客户需求的变化。他也设立了一套激励制度,重奖当月为销售作出重大贡献的结果导向的猪。如 果房子的销售总量高于上月,那么所有结果导向的猪都将即时受到分量不一的奖励。 一年过去了,双方比较比赛的结果,理想主义的猪不如结果导向的猪的一半。理想主义的猪大惑不解, 花了这么多钱设立的管理体系怎么会不管用? 他花了相当多的时间到企业中去调查,发现所有理想主义的猪都在努力工作,早上唱着“早起的鸟儿有 虫吃”去上班,晚上还自觉主动地加班,费了惊人的时间和精力将每一件事情都打磨完美。在管理体系之下, 所有的工作都受到层级严密的控制,同时所有工作也都依从上级的安排和指令。但由于出现一些投入巨大 但产出不大、意义不大乃至错误的事情,不少理想主义的猪备受打击,觉得挫折和沮丧。与此同时,在一 个等级森严的体系中,人们花费大量的时间去跟其他部门进行沟通,部门之间充斥着一股相互抱怨的语 气…… 他又到结果导向的猪的企业中进行考察和交流,发现他们企业制度虽然不尽完善,但个个目的明确, 行动迅速,应变灵活,人员少于理想主义的猪,但开发楼盘比自己还多。产品不算最好,但销量很好…… 这些都让理想主义的猪感到无比困惑:完美制度竟然不如粗放的管理,无论如何是一件不可思议的事 情。 原因何在呢? 最后,必须告诉大家的是,这个管理寓言原来的标题是:《一头官僚主义的熊》。 管理寓言(9)--将军的马 有一位勇猛的将军,在他年轻的时候,特别喜欢饮宴。每次他都喝得酩酊大醉,一边东摇西晃,一边同女 人调笑。他总是到离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活,通常一周光顾一次。他的青春年华就 这样一天天虚度,自己的武艺也渐渐荒废。 终于,有一天早上,将军的母亲狠狠地训斥了他一顿,责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲 情真意切的话令他猛醒,将军感到惭愧万分,向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此,他开始拼命 训练,立志一心向善,成为一个品行优秀的人。 一天傍晚,在进行了整日的野外训练之后,将军又累又乏,伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮 他回家,但这天恰好是周末,也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿,一路上竟 带他往他的乐土去了。 当将军醒来时,他发现自己违背了对母亲所发的誓言。他又到了他不该到的地方。想到自己的失信, 将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马,这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣,是他除了亲人以外的至 爱。经过长久的沉默,他拔出剑来,杀了这匹马。 你是否杀了自己的马?变革是痛苦的,无论一场变革可能为你带来多大的好处, 它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。旧习惯的根除并不那么容易。 作为企业的领导者,你必须清楚,改变人们的行为是一个巨大的挑战。人们不喜欢变化,老的做事方 式既省心,又轻易,而且步骤也十分清楚。曾有一家公司的老总,要上马一套新的软件系统,没有跟任何 人商量就采取了行动。他利用周末的时间把新软件装到了所有人的机器上。星期一早晨员工上班的时候, 一打开电脑,软件就已经在里面了,可以立刻使用。不必说,这套软件系统完全失败了。因为人们反感他 们所不知道的东西,反感变化。 这个故事的另一个寓意是,任何时候,当一家公司寻求改变旧有的东西时,它必须准备放弃旧方式所带 来的种种好处。很多公司坚持用旧的流程,是因为旧流程能够产生结果。如果你想改变这些流程,切记, 你注定会失去旧流程带来的结果。所以,在采取变革行动之前,必须仔细地计算这样做的成本。 管理寓言(10)--一则管理实践 管理寓言(10)之一 ---红珠寓言 红珠寓言 每场研讨会的学员在第二天下午一面忙着消化午餐,一面消化“新哲学”的同时,戴明博士总会进行一 项他所称的“笨实验”;但他保证,这项实验将令人永远难忘。 他一一拿了实验器材。 首先是一个里头装 着许多豌豆般大小红白木珠的塑胶盒;其次,是一支上面有 50 个凹洞的把杓(每 5 个凹洞一排,共 10 排, 凹洞大小与木珠相当);然后是另一个塑胶盒;大小恰足以让把杓在里头捞珠子。 接下来的一小时里,实 验在一片欢笑中开始了。尽管现场笑声不断,这场木珠实验却深刻。凸显出一项事实:经理人为员工所设 下的标准,往往超出他们所能控制的范围。这项实验同时也显示出,如何用统计方法找出问题来源。 会场 前端成了生产线,戴明博士自己则扮演可怕的工头。他严厉地宣布:“我们的工作是‘产出’白珠,因为顾客 不收红珠子。” 他从听众中招募人员,加入生产线,并开玩笑的说:“女士优先。”他的求才启事如下:“本 公司诚征作业员六名,需要高度热忱;检验员 2 名——因为本分司作业错误百出,冗员充斥;检验长一员 ——这是本公司唯一没做错的事——检验员独立执行计算,不需寻求共识。另征记录员 1 名,此乃重要职 务……须具备书写及加法能力。因为他要负责登记姓名,并记录产量。 管理寓言(10)之二 -- 作业员各就各位 有位男士走出来,到会场前端应征记录员。 戴明博士装出一副严厉的样子质问:“你会写字吗?会写数字吗? 加法也懂?好,请就位,我会把你放在薪水单上。”他以类似的方式,录用了两名检验员和一名检验长。(他 问的问题之一是:你会数数吗?你能从一数到一二十吗?那好,去拿张纸吧。) 接着他开始招募生产线作业员。“现在我们需要 6 名有工作热忱的作业员,学历不拘,但必须有工作热忱。 好,我现在看到有一个人举手,请到前面来。1 个,2 个,3 个,4 个,5 个,6 个。好,都请到前面来。 工作人员就位后,戴明博士开始讲解任务。他模仿工头的权威口吻说:“纪录员请准备上工。你随时可 以开始登记检验员姓名。”接着对作业员说:“6 名有工作热忱的作业员听着:你们不可以和检验员攀谈。 你们的位置就在这里(身体往右挪)”又说:“记录员要有笔,我借给你一支,不过要记得还回来。好,先写 下自己的名字。检验员、检验长、6 名热忱的作业员,请各就各位。” 戴明博士逐一查对员工身份后说:“你 们当中哪个人的素质能力是全体成员的平均水准?”他注视着其中一名作业中狄克说:“你是平均水准的那位 吗?” 狄克回答:“应该是。” 戴明说:好!站这里,那么另外 5 人都在水准之上(听众大笑)。就按这个顺序 排列。平均水准的那个人,叫狄克是吧?好,帕特、包伯、……不要太快,记录员没办法写太快。好,霍斯 特、……等一下,全乱了,擦掉重写。 “顺序对我们来说非常重要。平均水准的人排第一,接下来是帕特、包伯。别急,别太快。再来是史帝夫、 霍斯特、戴夫。” 名字依序记下来之后,戴明开始发号施令了:“你们要先经过 3 天的试用期,这段期间将会照样给薪。我将 扮演工头。但既然这里其他人都不了解我们的工作到底该做些什么,我先亲自出马。我们的任务是‘产出’ 白珠子。” 管理寓言(10)之三 --红珠白珠落满盘 “这个地方是有规则的,在我说出之前,先告诉我,你们愿不愿意全力以赴?”作业员一致点头。戴明接着说: “程序是这样的,它们很明确,必须一步一步来,不可有任何改变。必须完全遵照程序,不准中途辞职。就 算你们可能被炒鱿鱼,也不可主动提出。大家都听清了吗?” 戴明博士把两个盒子中较大的那个拿出来;里 头混装着 800 颗红珠、3200 颗白珠。他右手抓着大盒子说:“我们总共有两个容器,尺寸不同,一大一 小。清楚吗?拿盒子时你们要抓住两个容器较宽的一边,懂吗?你们要把珠子从大容器倒到小容器,从最靠 近的角落倒进去,距离保持‘5 公分’。他特别强调‘5 公分’,引来一阵笑声。他一边倒珠子,一边告诉听众: “我们的程序很严格。他先把珠子倒到小容器,又倒回大容器,让两种珠子混合均匀。 “5 公分!再倒回来。” 他提高声调:“抓住两个容器宽的那一边,从最靠近的一角倒进去,这就是你们完成每日工作的方法。我们 的一套工作程序是:每天取 50 颗,不多也不少。任务是‘产出’白珠子——我们的标准是 50 颗,红珠子白 珠子都要算,但记住,顾客不接受红珠。 “你们把珠子倒进大容器后,要拿起把杓,插入珠子堆里。把杓不要晃动,以免红珠子掉了出来。假如 红珠子掉在地上,就得停止生产。” 他停顿一下说:“你们准备开始胼手胝足的干活吧!” 戴明博士继续示 范。他把把杓插进大容器里,让 50 个洞都装了珠子。虽然实际操作要比表面看起来困难,不过每位“作业 员们”最后都学会了。“把杓子往下推,推到底。拿出来,不要晃。”戴明博士在旁提醒。 他问:“你们自认为已经了解了吗?”“作业员”一致肯定地点头。 戴明博士开玩笑说:“我自己故意舀了些红珠子,好让你们知道它们长什么样子。” 他继续解释下一步:“带 你的成果到一号检验员那里,他会大声把他算的数念出来。接着到 2 号检验员那里去,他会记下数字。检 验长则比较这些数字。” 戴明告诉检验长:计算工作由你负责。假如发现数字有出入,其中必有一人是错 的。你要负责找出来,并大声喊出正确数目。你认为工作交代得够清楚了吗?明白了吗?知道你不能有所背 离的吗?我们的程序非常严格,正如我所描述的。假如你对算出来的数字满意,就可以让那位作业员离开。 一定要对结果满意,才可以放人。然后,他便可以把当天的成果倒回原来取出的容器去。清楚了吗?现在, 那位‘平均水准’的男士可以开始了。” 狄克抓起大容器,将珠子倒进小容器里,戴明博士大声吼着:“5 公 分!” 狄克把杓子挖进大容器内,努力舀取白珠子。戴明博士问其他作业员:“你们有没有认真看?注意看他 是怎么做的。如果他捞到红珠子,看他是怎么捞到的。你们要避免重蹈覆辙。” 戴明转头向听众说明:“这就带来恐惧了……” 管理寓言(10)之四--红珠挣扎战 狄克装满杓子后,稍微倾斜了一下,让多余的珠子滚出来。 戴明博士告诉他:“现在,到 1 号检验员那边 去,静静的把他计算的结果记在纸上。然后,到 2 号验员那里去。检验长将会确定数目,并宣布出来。” 检 验长保罗遵照指示,大声宣布红珠子的数目:“14 颗。” 戴明博士故作烦恼:“多达 14 颗,我要说我们真 是出师不利”。(全场爆笑)他把全部“作业员”聚在一起,对他们说:“我得让你们知道。我们的客户只收白 珠子。所以我们的职责是:制造白珠子,而不是红珠子。14 颗!”他语调哀凄。“这样一来,我们怎么立足。” 接下来轮到第二位帕特小姐。戴明提醒她:“5 公分!慢慢来,不要晃。珠子会滚出来。把成果拿给 1 号检 验员计算。” 听众听到数目是“17”时,纷纷发出不满的叹息。工头戴明看来更苦恼。他脸色阴沈沈的的对 帕特说:“我要和你谈谈。我们要产出白珠子。你刚刚有没有注意看?为什么还是产出红珠呢?我真不明白。 下一位!” 这回,第 3 位作业员马伯的成绩略有进步,只有 11 颗红珠。 戴明博士高兴的大叫:“哈!这就是我所说的改善了。不过,改善得还不够。”他转向其他作业员:“你 们都看到了是怎么做的了吧?好,我们现在开始努力改善。这就是我们所需要的……持续不断的改善。” 下 一位作业员史帝夫的成绩更好,只有 8 颗红珠。 戴明博士满意的说:“这才叫改善——持续的改善,好极 了,这就是我们所需要的。改善之处愈来愈多。一次比一次好。” 但第 5 名作业员霍斯特的红珠却增为 12 颗。戴明博士责骂道:“这不叫改善!恐怕你弄错了。”他把注意力移到最后一名作业员戴夫身上说:“好, 戴夫,现在你必须表现优异,把平均水准拉回来。” 戴夫的成绩是 9 颗红珠,是全部人中次少的。但工头戴明并不满意,他对作业员说:“我要告诉你们。 我们的程序十分严格,不准有差异。但现在成果很差。我不明白为什么差异程度这么大:史帝夫八颗,帕 特 17 颗。程序相同,进料相同,红珠也都占 20%。这么严格的程序,照理说不应有变异才对,为什么却 从 8 颗到 17 颗都有。不可思议,17 是 8 的两倍多呢。”他以无法置信的声调重复:“不应该有变异才对。 我们的程序固定,每个人都在相同的程序下工作,规则完全相同。身为工头,我只能说对你们的表现表示 失望。” 管理寓言(10)之五--鼓励与施压 “现在,我们接下来继续‘第二天’的工作,还是由‘平均水准’的那个人先开始。身为工头,我希望你们能有所 进步。” 狄克“第二天”捞到 10 颗红珠,比前一天的 14 颗进步。戴明博士恭喜他说:“狄克,这就是我所 说的进步。” 下个作业员帕特只捞到 5 颗红珠,引来一阵欢呼,是目前最好的成绩。戴明博士以帕特为例, 激励其它作业员:“假如帕特只捞到 5 颗,谁都可以只捞到 5 颗。超过 5 颗的教人无法理解。我们的程序 严格,它们完全相同……只是周而复始。不该变生变异才对。” 巴伯 6 颗红珠的优异成绩,也受到称赞。接下来霍斯特 11 颗,得到“合格”的评语:“比昨天进步,既使只 有一点点,但也不错了。”他对最后一位戴夫说:“你现在得弥补同伴的不良表现了。”当戴夫捞到 11 颗时, 工头戴明斥骂:“知道吗,戴夫,你要为今天整体的成果欠佳负一部分责任。”他转向所有作业员说:“我们 所需要的是更好的成绩。高层主管一直盯着这些数字。他们对我们的低产出非常不满。而你们的工头也无 法理解为什么变异那么大,我不明白。继续加油吧。切记,你们的工作全靠你们的表现……不是保有工作, 就是流落街头。全看你们了。我们可以让工厂继续开着大门,否则上级就要把工厂给关了。” “第三天”帕特捞到八颗红珠的时候,工头有点失望。他说:“帕特,我不明白。昨天你只捞到 5 颗,今 天却是 8 颗。这样的差异令人无法理解。没道理啊。记住——你的职位可能不保。” “第三天”将尽时,戴 明把全部作业员召集在一起时,对他们说:“大家听着,上头一直在盯着这些数字,他们无法理解成绩为何 如此低落。他们已经决定,除非‘第四天’能有显著的改善,否则就要关厂了。你们的工作能否保住,全看你 们的表现。工厂已经入不敷出,一切就全靠你们了。要大大的改善才能继续。现在,我希望你们尽情工作。 这也许是你们的最后一天了。” 作业员继续“第四天”的工作。当最后一名作业员戴夫捞到 10 颗红珠时,戴明博士大叹:“要在这里看 到改善,真是太难了!我不了解为什么做不到零缺点。”其他人的数目,分别是 5、9、6、10 颗红珠。 戴 明博士说:“上级一直注视着这些数字,他们非常不满意我们的生产能力的低落,已经决定关厂了。走出大 门前,请各位顺道去领工资。谢谢大家。非常感谢你们的热忱。” 管理寓言(10)之六 -- 检讨满江红 始终认真记录着每位作业员红珠数目的记录员,在第四天结尾加总算出了数目,并计算出每人平均日产量, 及全体的平均日产量。 左表是用投影仪放映出来的统计图表(略 ) 工头戴明检讨成果,他说:“你们可以看到上面这些数字,这里有几次高于平均水准,几次低于平均水准。 这是什么道理,我不了解。史帝夫是第一天的当日最优人员,帕特则捞到高达 17 颗红珠,是第一天表现 最糟的一位;不过,第二天她只捞到 5 颗,是第二天的最优人员——虽然她第一天,是所有人麻烦的根源。” 戴明博士继续说的时候,听众开始掌握到若干基本讯息,那就是:既使员工使用一模一样的工具、执行一 模一样的任务、才智一模一样,产出的结果仍会因时不同。戴明博士在假扮工头的过程中暗示听众:事实 上,经理人不该针对员工无法掌控的结果责备他们。再说,不管员工人数有多少,总有某些员工的表现低 于平均,某些高于平均。 管理寓言(10)之七 -- 计算公式演示 接下来,戴明博士说明如何运用一个简单的统计公式找出变异上下限。“现在我们来稍稍计算一下……目前 产出红珠的总数是 220,我们假设捞到一颗红珠子不会引来其他红珠,也不会排斥其他红珠;捞到任何一 颗白珠子不会引来其他白珠,或排斥其他白珠。也就是说,我们假设珠子完全独立,不受其他同色珠子影 响。” 首先,他将所产出的红珠总 220,除以捞取珠子总次数(6 个作业员做四天工作所捞取的总数)。结果我们 得出每人日平均数为 9.2。这个日平均数被称为 xˉ 。 xˉ=220/(6×4)=9.2 其次,他计算每人每日捞到红珠的平均比例 pˉ——亦即捞到的全部珠子里,红珠子所占的比例: pˉ=220/(6×4×50)=0.18 根据这些数字,我们再用公式算出“控制上限”(UCL,Upper Control Limit )及“控制下限”(LCL,Lower Control Limit): UCL/LCL= xˉ ± 3 / (注:此处为根号)xˉ(1- pˉ) / =9.2 ± 3/ 9.2 × 0.82 “现在,”戴明博士说:“让我们来看看结果:没有人超越上限。虽有人试着这么做,也很接近了,却功 败垂成。6 个人共试了 24 次,每次都在控制范围之内。这显示我们的统计控制做得相当不错——可是我 从来不使用‘完美’这两个字,因为根本没这回事。” 乍看之下,图中( 略 )似乎存在着某个模式;也就是 说每次只要连续有 7 或 8 个点高或低于平均数,就好像有一个模式出现。但戴明博士说:“我看不到有任 何模式存在。眼前所看到的是一个常会遇到的,几乎呈’常态原因系统’(Constant Cause System)的情形。 现在让我们来看看变异的程度。所谓的‘常态原因系统’就是,你在计算未来的变异范围里,存在着一定的稳 定性。但让我们以最近的未来——我们所拥有的 24 次为基础视之,理应如此。虽然相关信息的确不足, 但 24 次内确是如此。假如再进行另外 48 次捞珠,便可以加上资料,重新计算上下限,结果可能还是现在 所看到的——虽然我也没有把握;因为没有人可以未卜先知,而实证资料永远不够完整。” 换句话说,如果在这套主导生产线作业的系统中,禁止改变,红珠的数目将会在控制上限下限之间波 动,但不会超出界限。 管理寓言(10)之八 -- 理性的感受 戴明博士说:假如你以理性的态度预测,便能对别人描述你预测的根据在哪里,其他人也能据此批评。假 如你说:‘我预测即将下雨’……这只是个人意见,别人无法据此批评,因为他人没有批评的基础。假如我列 举出理论,也许你会想要修正我的公式,以求符合你的想法,这是很自然的。你有了这方面的知识,便有 权如此做,也应该这么做。你知道什么是理性的预测吗?它是你所能描述、所能解释、人人都可以赞同或反 对的方法。我们可以理性的预测:假如我们再进行另一次 4 天的实验,结果仍将落在上下限内。我们当然 不确知是否如此——但再进行‘4 天’,就会知道。我必须一再强调:由实验而来的证据永远不够完全。 “我看过凭着粗劣资料做出的精心之作。怎么找都找得出 25%的误差,但没有人知道。根本没有人去 考虑资料是否确实。”接着,戴明博士故意找碴,要求听众想想假如他们未曾看这场实验,会对结果作出什 么预测?假设共有 4000 颗珠子,其中 3200 颗(80%)是白珠,800 颗(20%) 红珠,则每日平均数 xˉ , 会不会落在某个特定的数字上?部分大胆的人推论:假如日产量为 50 颗;一段时间下来,红珠的数目应该 为平均日产量的 20%,也就是 10 颗。 台下有人稀稀疏疏的喊出“10 颗”,回应戴明博士。 “我听到你们 说多少?”戴明再问:“10 颗?你们错啦。听着,这点很重要。你们没有任何根据就乱下结论。没错,全部珠 子里,红珠占了 20%——当然 50 颗里的 20%就是 10 颗。但是,为什么你们会预测平均数 xˉ 会落在 某个数字上?我没问你们是‘哪个’数字,只是说‘某个’数字? xˉ会落在某个地方是根据什么基础?为什么你们 这么说?” “机率!”台下传出答案。“我们根据‘中央极限理论’( Central Limit Theory)。” 管理寓言(10)之九 -- 反复推敲求真相 “机率?’戴明博士大吼:“我们不谈机率。至于中央极限理论,我倒希望你告诉我那是什么玩意儿,我已经 有 55 年没用过它了。我不想知道这些东西,但请你告诉我,你到底是什么意思?(台下大笑)‘中央极限理论?’ 把它丢掉一边去吧!那是我们教授统计时所遇到的问题之一。我们教学生错误的东西,还教得非常好。” 另一位大胆的学员提供了一个答案:“人口数必须平均掉。” “什么叫做‘平均掉’?戴明回问:“什么是‘人口数’?我一辈子都没看过。” 传过来的回答是:“就是宇宙万物、 全人类。” “全人类?”戴明博士提醒他:告诉我这是什么意思。我认为我们有必要好好想想,不要强不知以为知。现 在大家继续告诉我,你们根据什么基础预测 xˉ会落在什某处?为什么?在我们今天早上进行实验之前,你 们会预测 xˉ会落在某处吗?不会吧!我不是要大家发表意见。我不是提出某个东西请大家来检验。不是这 样。你们不可以、也不应该做出类似的预测。 “现在我们既然具备统计控制的观念,所以我们可以说, xˉ 会落在某个数字。我们不知道它会是哪个数字。而我们只有‘4 天’,4 天看起来似乎也可以找到落点——某 处,某个数字。我们再看看资料。11.8;8.5;8.3;8.0……它们似乎有下滑的趋势,也许会朝某个数字 靠近吧?我不知道。如果再实验 4 天,也许可以了解得更多。你们说 xˉ会落在哪个特定数字呢?刚刚听到 有人小声说:‘对呀!对呀!’。你说对了。我认为会。现在告诉我,究竟会落在哪里?” “10。”同样的答案再 度出现了。 戴明博士继续说:“你们现在说它会落在 10 这个数字,你们又错了。注意,这正是你们需要学习的地方。 当然,我们每个人都在学习。但为什么你们说它会落在 10 呢?凭什么?你们毫无根据。我们目前为所拥有 的证据显示,它不会落在 10。数据呈现的是 11.8;8.5;8.3;8.0 的下滑趋势。你们为什么说是 10 呢? 这是一厢情愿的想法。因为你们学习统计理论时,没有学到它的精髓,不知如何利用。告诉我,为什么会 是 10?” 一名听众坚称:“盒中有 20%是红珠,所以应该是 10。” 戴明博士答道:“应该是,实际却不是!你可以很 清楚看出它不是。为什么你说是 10。因为 50 的 20%是 10,而盒中 20%的珠子是红的。假如你用这种 态度经营事业,你就有麻烦了。” 讲到这晨,重点开始渐渐澄清。因为我们看到的平均数不是 10,而是似 乎还要低些。既然如此,必定有某些变数影响整个过程。 有位男士问:“变数是否不只一个呢?你只告诉我 们珠子的颜色有红,有白。它们大小相同吗?” 戴明博士认真考虑了一下说:“大小不同?它们当然大小不同了。它们个个不同。你知道嘛。这又如何? 这是否表示你已得到 10 以外的解答了呢?” “这么想是没用的!假如珠子与洞口不吻合,它们便无法计入样 本中了。” “你说对了”他客气的告诉这位男士,然后转头笑问听众:“我为什么要绕一大圈呢?” 管理寓言(10)之十 -- 水落石出 现在,让我换个方式问。你们想为什么红珠与白珠表现不同?为什么比例不是你们所说的那样,而你们却 如此肯定?!对错误的事如此肯定,实在太糟了。这么做真的会让你陷入麻烦。告诉我为什么 xˉ可能不会 落在 10?而且可能离 10 很远? 红珠当然和白珠不同。如果它们之间并无二致,检验员如何计算红珠的数 目? 红色和白色不同。任何化学家都可以告诉你,这两种色素有什么差异。对那支把杓而言,它可以感觉 出红白珠子的不同。用手指去摸,感觉也不同。而且,红珠子比较大。你们中一部分浸在红色颜料中,再 铺在桌上晾干。这样就有红珠也有白珠了。红珠较大也较重。然而,你们却想告诉我, xˉ会落在 10,因 为盒子里有 20%是红珠。 把杓很重要。我已经使用 1 号杓子 30 年了;我当年教日本工程师时就是用它。这支杓子每次平均可捞到 11.3 颗红珠,这是实验 100 次以上得到的数值。2 号杓子平均可能捞得 9.6 颗。今天用的 3 号把杓,平 均可能捞到 9.4 颗或 9.2 颗。 假如你为工厂采购含灰量为 9.6%的煤炭一批,结果抵达的煤炭中,含灰量高达 11.3%,恐怕就要辛苦 一阵子才能弥补损失了。我们在类似实验中用的机械抽样,永远无法告诉我们进料(在此处是红白珠)的实 质内涵。 “假如我们所用的统计控制水准还算过得去,xˉ就会固定在某个位置——这项工作也许要花上一段时间(也 许还要再花上另外‘4 天’)。我们会建立起一套可信度 的。各位可以针对未来所需在这方面预作规划的。假 如我们现在就必须计划未, xˉ数值大约可以说是 9.2,但不能确定到底距此有多近。必须有相当大的弹性 空间才行。” -- 管理寓言(10)之十一 -- 结论 如同任何寓言一样,“红珠实验”也有其寓意: ----“变异”乃是过程的一部分。 ----进行计划前,必须先预测人事物未来可能的表现。但任何测试(实验)过去的成绩表现既使颇具价 值,还是无法准确。 ----员工都在某一个自己控制不了的系统下工作 ——既使他们努力尝试。决定成绩表现的是“系统”,而非“个人技能”。 ----唯有管理阶层才能改变系统。 ----某些员工的表现总在水准之上,某些总在水准之下。 戴明博士保证,任何人只要看过一眼,就永远忘不了他这个简单而“愚蠢”的实验。 “无论走到哪里,你都会看见红珠子。” 管理寓言(11)---煮青蛙的故事(组织文化方面) 很多人听过煮青蛙的故事。 故事是这样的: 将一只青蛙放在大锅里,里头加水再用小火慢慢加热,青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化,却因惰 性与没有立即必要的动力往外跳,最后被热水煮熟而不自知。 企业竞争环境的改变大多是渐热式的,如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉,企业最后就会像 这只青蛙一样,被煮熟、淘汰了仍不知道。 管理寓言(12)---猴子吃香蕉(组织文化方面) 提到组织变革,另外有一个四只猴子的寓言。 科学家将四只猴子关在一个密闭房间里,每天喂食很少食物,让猴子饿的吱吱 叫。几天后,实验者在房间 上面的小洞放下一串香蕉,一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前,可是当它还没拿到香蕉时,就被 预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤,当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时,一样被热水烫伤。于是 众猴只好望「蕉」兴叹。 几天后,实验者换进一只新猴子进入房内,当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时,立刻被其它三只 老猴子制止,并告知有危险,千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入,当这只新猴子想吃香蕉时,有趣 的事情发生了,这次不仅剩下的二只老子制止它,连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继续,当所 有猴子都已换新之后,没有一只猴子曾经被烫过,上头的热水机关也取消了,香蕉唾手可得,却没人敢前 去享用。 企业禁忌经常故老相传,虽然事过境迁、环境改变,大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验,平白错失大 好机会。 -------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言(13)---老鹰喂食的故事(组织文化方面) 一个适者生存的故事。 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族,根据动物学家所做的研究,这可能与老鹰的喂食习惯有关。 老鹰一次生下四、五只小鹰,由于它们的巢穴很高,所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰,而老鹰 的喂食方式并不是依平等的原则,而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃,在此情况下,瘦弱的小鹰吃不到食物 都死了,最凶狠的存活下来,代代相传,老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们,「公平」不能成为组 织中的公认原则,组织若无适当的淘汰制度,常会因小仁小义而耽误了进化,在竞争的环境中将会遭到自 然淘汰。 -------------------------------------------------------------------------------管理寓言(14)---钓螃蟹的故事(组织文化方面) 组织中也应该留意与去除所谓的「螃蟹文化」。 钓过螃蟹的人或许都知道,篓子中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出去的,因为只要有一只想 往上爬,其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上,结果是把它拉下来,最后没有一只出得去。 企业里常有一些份子,不喜欢看别人的成就与杰出表现,天天想尽办法破坏与打压,如果不予去除,久而 久之,组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。 -------------------------------------------------------------------------------管理寓言(15)---土虱的作用大(组织文化方面) 喜欢钓鱼者都晓得,如果把鱼钓上来超过个把个小时,放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息,所以擅长钓鱼者 经常在鱼篓里放一尾土虱,由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼,鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击,因 此即使经过数个小时,钓上来的鱼还是活得很新鲜。 组织里一片和谐也不见得是一件好事,若有人能适当地扮演土虱,刺激组织成员的生存力,也未尝不是一 件好事。为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力,领导者可以在组织中安排一些「土虱」。 只不过鱼与土虱的比率一定要抓好,否则反易弄巧成拙。 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言(16)--蝴蝶化蛹 蝴蝶化蛹是一个激动人心的过程,同时又充满危险与痛苦。 不同的蝴蝶蛹期也不同,有的几个星期有的几个月。它们身体内部的器官要重新调整。当蛹就要变成蝴蝶 时,可以看到翅膀的雏形。从蛹变成蝴蝶是自然界一种激动人心的奇观,当蛹体破裂,成熟的蝴蝶小心翼 翼地从蛹壳中艰难地爬出来,不断扑打翅膀,然后它们的身体表面的液体被风吹干,它们慢慢地展开了美 丽的翅膀,接着飞向阳光明媚的天地。 蝴蝶化蛹一般在趟开的环境中。凤蝶和粉蝶以腹部末端的臀及丝垫附着于植物上,又在腰部围着缠上一条 丝带,使身体呈直立状态,而蛱蝶、灰蝶和斑蝶则是利用腹部末端的臀棘和丝垫把身体倒挂起来,称为悬 蛹弄蝶则多在化蛹前结成丝质簿茧,以保护自己。化蛹地点在树皮下、土块下、卷叶中等隐蔽处,去度过 其一生最危险的时期和不利的季节。 蛹在外表上静止不动,但其内部进行着剧烈的变化:一方面破坏幼虫的旧器官,另一方面组成成虫的新器 官。担任这个任务的是血液中的血球细胞。这种破坏同时伴随着创新的过程,一般数天至数个星期内完成。 在完成痛苦的变化改造后,蝴蝶就蜕去蛹壳,变成成虫,这次脱皮而羽化成美丽的蝴蝶。 对于中国企业来说是一个类似于从蛹到蝴蝶的过程,充满了危险和痛苦,但这也是一个企业成长的必然过 程。有了良好的基础,再加上努力的工作,必将成为美丽的蝴蝶。 -------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言(17)---蝴蝶效应 一只小小的蝴蝶在巴西上空煽动翅膀,可能在一个月后的美国得克萨斯州会引起一场风暴。这就是混沌学 中著名的“蝴蝶效应”。 1960 年,美国麻省理工学院教授洛伦兹研究“长期天气预报”问题时,在计算机上用一组简化模型模拟天 气的演变。他原本的意图是利用计算机的高速运算来提高技期天气预报的准确性。但是,事与愿违,多次 计算表明,初始条件的极微小差异,均会导致计算结果的很大不同。 由于气候变化是十分复杂的,所以在预测天气时,输入的初始条件不可能包含所有的影响因素(通常 的简化方法是忽略次要因素,保留主要因素),而那些被忽略的次要因素却可能对预报结果产生重大影响, 导致错误的结论。由此,洛伦兹认定,尽管拥有高速计算机和精确的测量数据(温度、风速、气压等), 也难以获得准确的长期天气预报。 对于一个企业来说研究“蝴蝶效应”具有重要意义,它可以帮助企业发现许多细微的但却对企业的发展具有 重要影响的问题 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言(18)----鲶鱼效应 在海上捕获的沙丁鱼极不容易活着返港,聪明的渔民便在槽内放一条以吃小鱼、贝类等为生的鲶鱼,而沙 丁鱼要想躲过被吃的恶运,就必须在鱼槽内拼命不停地游动,最终大部分的沙丁鱼都能活着返港。 经济学家把这一由于鲶鱼的功劳而导致的现象用于企业管理和产业发展,称之为鲶鱼效应。 面对市场竞争的加剧,以及国内外经济的进一步融合,如果把外资作为“鲶鱼”,那么中国的企业必须学会 象沙丁鱼一样学会生存的技巧、适应游戏的规则。 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言(19)--吃休克鱼 张瑞敏有一个非常生动的吃休克鱼的的管理哲学。 在中国,人们往往将企业间的兼并收购比喻为 吃鱼,或是大鱼吃小鱼(大企业兼并小企业),或是 小鱼吃大鱼。在市场经济发达的国家,企业的兼并经过三个阶段: 第一个阶段是大鱼吃小鱼,亦即弱肉强食; 第二个阶段是快鱼吃慢鱼,技术先进的企业吃掉落后的企业; 第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼,亦即强强联合。 但是在中国,国企之间的兼并,却不会出现这三种情况,因为是国有的,企业只要有一口气,就不会被吃, 且小鱼不觉其小,慢鱼不觉其慢,各得其所(张瑞敏语)。死鱼就根本不能吃。这是中国的国情决定 的。张瑞敏的管理哲学正是建立在这个基础上的,既不能吃活鱼,又不能吃死鱼,唯有吃休克鱼,也就 是处于休克状态的鱼。 企业的表面死了,但是肌体还没有坏,企业的管理有严重问题,停滞不前,只是处于休克状态。 海尔迄今的近 20 起兼并案,被收购的多是休克鱼,这些企业的亏损总额超过5亿元人民币,但是重组 之后,盘活的资本总额超过15亿元人民币。 -------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言(20)-- 蚁群效应 蚂蚁的世界一直为人类学与社会学者所关注,它们的组织体系和快速灵活的运转能力始终是人类学习的楷 模。蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架,但它们的组织框架在具体的工作情景中有相当大的弹 性,比如它们在工作场合的自组织能力特别强,不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好的团队而有 条不紊地完成工作任务。 蚂蚁做事很讲流程,但它们对流程的认识是直接指向于工作效率的。比如,蚂蚁发现食物后,如果有 两只蚂蚁,它们会分别走两条路线回到巢穴,边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号, 先回到巢穴者会释放更重的气味,这样同伴就会走最近的路线去搬运食物。从工效学的角度看,人类的工 作过程(流程和具体动作)都可能存在多余环节,提高工作效率的一个重要途径就是如何去发现和减掉那 些多余环节。比如一个收破烂的,成天在小区里高叫有废铁、报纸、玻璃拿来卖,如果改成收废铁、报 纸、玻璃或直接叫唤废铁、报纸、玻璃,大家都明白他是来干什么的,但工效学的概念则是减少了不必 要的动作,节约了成本,提高了效能。我们每个人在抱怨政府和别人的办事流程烦琐复杂时都应该向蚂蚁 学习,学会反思自己对工作甚至生活各环节的管理。 蚂蚁做事有分工,但它们的分工是有弹性的。一只蚂蚁搬食物往回走时,碰到下一只蚂蚁,会把食物 交给它,自己再回头;碰到上游的蚂蚁时,将食物接过来,再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不 一定,唯一固定的是起始点和目的地。有一家大型零售连锁店就运用了这个模式来调整其物流仓储中心的 工作流程。以前,该仓储中心用区域方式捡货,如果上一手没有完成,下一手只能等着。由于每个人的工 作速度有差异,而且因为仓储中心的商品品种很多,即便同一个人对不同商品的工作捡货速率也存在差异, 这种区域方式捡货容易造成老是有人在等待别人完成工作以便接手的情况。蚂蚁模式则是,一个人不断捡 出商品,一直到下游有空儿来接手工作后才再回过头去接手上游的工作。为了提高这一工作链的整体效率, 他们把速度最快的员工放在最末端,速度最慢的放在最上游,运用蚂蚁模式,使生产效率比以前提高了 30%。要在团队工作的情景中保持较高的工作效率,最主要的是要解决工作链上的脱节和延迟,不同岗位 之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。 可见,蚁群效应的优势集中表现为:弹性---能够迅速根据环境变化进行调整;强韧---一个个体的弱 势,并不影响整体的高效运作;自组织---无须太多的自上而下的控制或管理,就能自我完成工作。蚁群效 应无疑是现代企业在组织发展中所梦寐以求的。 -------------------------------------------------------------------------------管理寓言(21)---南风法则 “南风”法则也称为“温暖”法则,源于法国作家拉封丹写过的一则寓言:北风和南风比威力,看谁能把行人 身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨,结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动,顿 时风和日丽,行人因为觉得春意上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣,南风获得了胜利。 这则寓言形象地说明了一个道理:温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则,就是要尊重和关心下 属,以下属为本,多点人情味,使下属真正感觉到领导者给予的温暖,从而去掉包袱,激发工作的积极性。 -------------------------------------------------------------------------------管理寓言(22)---鱼缸法则 鱼缸是玻璃做的,透明度很高,不论从哪个角度观察,里面的情况都一清二楚。 “鱼缸”法则运用到管理中,就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度,领导者的行为 就会置于全体下属的监督之下,就会有效地防止领导者滥用权力,从而强化领导者的自我约束机制。 -------------------------------------------------------------------------------管理寓言(23)---刺猬法则 两只困倦的刺猬,由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺,于是它们离开了一段距离,但又冷得 受不了,于是凑到一起。几经折腾,两只刺猬终于找到一个合适的距离:既能互相获得对方的温暖而又不 致于被扎。 “刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作,应该与下属保持亲密关系,这样做可 以获得下属的尊重。与下属保持心理距离,避免在工作中丧失原则。 -------------------------------------------------------------------------------管理寓言(24)---热炉法则 每个单位都有自己的“天条”及规章制度,单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则: (1)热炉火红,不用手去摸也知道炉子是热的,是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行 规章制度教育,以警告或劝戒不要触犯规章制度,否则会受到惩处。 (2)每当你碰到热炉,肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度,就一定会受到惩处。 (3)当你碰到热炉时,立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行,决不拖泥带 水,决不能有时间差,以便达到及时改正错误行为的目的。 (4)不管谁碰到热炉,都会被灼伤——公平性原则。 -------------------------------------------------------------------------------管理寓言(25)---木桶法则 “木桶”法则的意思是: 一只沿口不齐的木桶,它盛水的多少,不在于木桶上那块最长的木板,而在于木桶上最短的那块木板。要 想使木同多盛水——提高水桶的整体效应,不是去增加最长的那块木板长度,而是下工夫依次补齐木桶上 最短的那块木板。 “木桶”法则告诉领导者:在管理过程中要下工夫狠抓单位的薄弱环节,否则,单位的整体工作就会受到影 响,人们常说“取长补短”,即取长的目的是为了补短,只取长而不补短,就很难提高工作的整体效应。 此外,人能否做成事取决于最短的能力或资源。 -------------------------------------------------------------------------------管理寓言(26)----蜜蜂和苍蝇 六只蜜蜂和同样多只苍蝇被装进一个玻璃瓶中,瓶子平放,瓶底朝着窗户。 这时蜜蜂呢,不停地想在瓶底上找到出口,一直到它们力竭倒毙或饿死;而苍蝇则会在不到两分钟之内, 穿过另一端的瓶颈逃逸一空。 蜜蜂以为,囚室的出口必然在光线最明亮的地方;它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说, 玻璃是一种超自然的神秘之物,它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层;而它们的智力越 高,这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。事实上,正是由于蜜蜂对光亮的喜爱,由于它们的智 力,蜜蜂才灭亡了。 那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意,全然不顾亮光的吸引,四下乱飞,结果误打误撞地碰上了好运 气;这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此,苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口,并 因此获得自由和新生。 这件事说明,实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变, 所有这些都有助于应付变化。 本故事讲的是设计创新和设计管理,而成功的设计实践总是跟实验、应变联系在一起的。打破僵化,无拘 无束,保持宽松开放、生气勃勃的环境,这是所有出色的设计管理的真谛。当每人都遵循规则时,创造力 便会窒息。这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的逻辑,而坚守的结局是死亡。 -------------------------------------------------------------------------------管理寓言(27)---狩猎的印第安人 居住在加拿大东北部布拉多半岛的印第安人靠狩猎为生。他们每天都要面对一个问题:选择朝哪个方向进 发去寻找猎物。他们以一种在文明人看来十分可笑的方法寻找这个问题的答案: 把一块鹿骨放在火上炙烤,直到骨头出现裂痕,然后请部落的专家来破解这些裂痕中包含的信息--裂痕的 走向就是他们当天寻找猎物应朝的方向。 令人惊异的是,用这种完全是巫术的决策方法,他们竟然经常能找到猎物,所以这个习俗在部落中一直沿 袭下来。 从管理学的角度来看,这些印第安人的决策方式包含着诸多科学的成分,尽管他们对科学这一概念一 无所知。 首先,在每一天的决策活动中,他们无意中将波特所说的长期战略(参见本刊 2001 年 8 月号发表的《谁 需要长期战略》)寓于战术(朝哪个方向去打猎)中。按通常的做法,如果头一天满载而归,那么第二天 就再到那个地方去狩猎。在一定时间内,他们的生产可能出现快速增长。但正如彼得·圣吉说的,有许多快 速增长常常是在缺乏系统思考、掠夺性利用资源的情况下取得的,其增长的曲线明显呈抛物线状--迅速 到达顶点后迅速地下滑。如果这些印第安人过分看重他们以往取得的成果,就会陷入因滥用猎物资源而使 之耗竭的危险之中。 其次,他们没有使决策受制于某个人或某些人的偏好和判断,而是把它置于一种决策系统之中。打猎实际 上是猎人与猎物之间的博弈,如果猎人的行为受制理性选择,那么他们实际上是在以不自觉的方式训练对 手(猎物)。结果,猎人自己的行为方式对于对手(猎物)来说变得越来越透明,越来越容易对付,对手 变得越来越聪明,猎人自己的核心竞争力越来越下降,直至最后丧失。 这使我们想到了磨光理论:信息的效用有赖于其独享性,如果一个信息被充分共享的话,它的优势和效 用就被磨光了。因此,决策行为是悖论式的。所谓信息,就是被消除了的不确定性,决策行为一方面 要力图消除不确定性,追求透明度,另一方面又要维护不确定性,保持不透明。管理中有明显的理性成份, 所以它具有科学性;但它不仅仅是科学性的,而且富于艺术性甚至是巫术性。管理实际上是在确定性与不 确定性、透明与不透明之间走钢丝。一个成功的管理者身上,往往同时具备科学家、艺术家和巫师的素质。 -------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言(28)---虎怒断足 山间小路上,老虎踏进猎人设置的索套之中,挣扎了很长时间,它都没能使自己的一脚掌从索套中解脱出 来,眼见猎人一步一步逼近,老虎一怒之下,奋力挣断了这条被套住的脚掌,忍痛离开这危机四伏的危险 地带。(原文:)人有置系蹄者而得虎。虎怒,决蹯而去。虎之情,非不爱其蹯也,然而不以环寸之蹯, 害七尺之躯者,权也。 老虎断了一只脚自然是很痛苦的,但是如果因此而保存了性命,则是一个聪明的选择,所谓「断尾求生」。 美国奇异公司的前执行长威尔许曾经把许多业绩不在业界前两名的事业部门关闭,某银行把七百多亿元的 不良资产出售给资产管理公司,这些都是痛苦的决定,但是为了整体的利益,经营者必须当机立断,拿出 勇气和魄力做出决定。 -------------------------------------------------------------------------------管理寓言(29)--鹦鹉救火 一只鹦鹉从别处来的这座山,山上的飞禽走兽都对它很友善,鹦鹉在这里的日子过得相当舒适自在,但此 处虽好,却不是自己久留之地,鹦鹉还是离开了这些给它带来欢乐的伙伴,飞到别处去了。 不久,这座山发生火灾火焰高耸入天,在远处的鹦鹉看见后,将身子钻进水里,要用羽毛上的水珠浇灭火 山,天神对鹦鹉的这种行径很不理解,鹦鹉回答说:「我也知道我这点小力救不了火,但我曾经在这山上 居住过,山里的动物们曾带我如兄弟,我实在不忍心见它们面临这场大火,只好尽我所能来帮助它们!」 天神对鹦鹉的话很感动,就把大火灭掉了。 (原文:有鹦鹉飞集他山,山中禽兽辄相爱重。鹦鹉自念虽乐,不可久也,便去。后数月,山中大火。鹦 鹉遥见,便入水沾羽,飞而洒之。天神言:「汝虽有志意,何足云也!」对曰:「虽知不能救,然尝侨是 山,禽兽行善,皆为兄弟,不忍见耳。」天神嘉感,即为灭火。) 这个故事跟愚公移山有点像,但更加入了感人的友谊。一个人要靠自己的力量去完成一件艰巨的任务是不 容易的,如果有贵人相助就简单得多,但是贵人(天神)并不是随意帮助别人的,所谓天助自助者,自己 不努力,是不能寄望得到别人的帮助;如果所从事的任务是基于一项伟大的情操,则更容易得到别人的帮 助,大家一起共襄盛举。 -------------------------------------------------------------------------------管理寓言(30)--道见桑妇 晋文公领兵出发准备攻打卫国,公子锄这时仰天大笑,晋文公便问他为何仰天大笑,他说:「臣是笑我的 邻居啊!当他送妻子回娘家时,在路上碰到一个采桑的妇女,便按耐不住就去和采桑的妇女搭讪,可是当 他回头看自己的妻子时,发现竟然也有人正勾引着她。我正是为这件事而发笑呀!」晋文公听了之后,领 悟他所说的话,就打消了进攻卫国的念头而班师回国,还没回到晋国,就听说有敌人入侵晋国北方。 (原文:晋文公出,会欲伐卫。公子锄仰天而笑。公问何笑。曰:「臣笑邻之人有送其妻适私家者,道见 桑妇,悦而与言。然顾视其妻,亦有招之者矣。臣窃笑此也。」公寤其言,乃止,引师而还。未至,而有 伐其北鄙者矣。) 我们常常注意某个人或者某家公司会取代我们的地位威胁到我们,因此想尽办法去防范他或者打击他,殊 不知螳螂捕蝉,黄雀在后,瞻前难以顾后,无法防范周延,因此最好的方法是注意自己的情况,跟自己比, 让自己一天比一天进步。 -------------------------------------------------------------------------------管理寓言(31)--古木与雁 庄子对着山中因大而无用因而免于遭砍伐的参天古木说:“这棵树恰巧因其不成材而能享有天年。” 晚间,庄子到友人家中作客,主人殷勤好客跟家里地仆人说:“家里有两只雁,一只会叫,一只不会叫,将 那一只不会叫的雁杀来宴客。” 庄子的学生听了很疑惑,向庄子问道:“老师,山里的巨木因为无用而保存了下来,家里养的雁却因不会叫 而丧失性命,我们该采取什么样的态度来对待这繁杂无序的人世呢?”庄子回答说:“还是选择有用和无用 之间吧,虽然之中的分寸太难掌握,而且也不符合人生的规律,但已经可以避免许多争端而足以应付人世 了。” 没有用的树木却能够被保存下来;但不会叫的雁会被杀死,这两者之间的分寸究竟应如何拿捏?实在很难 用一个绝对的标准去衡量,然而企业经营者至少应该明白,事情的过与不及都是不对的,管理本来就是在 拿捏轻重缓急,经营者的智能也在于此。 -------------------------------------------------------------------------------管理寓言(32)--攘鸡者 曾有这样一个人,每天都要去偷邻居的鸡,有人告诉他说:“这样的行为,不符合君子之道”,那人回答说: “那就减少一点好了,以后每月偷一只鸡,等到明年的时候,就完全不偷了。” (原文:今有人日攘之鸡者,或告之曰:“是非君子之道。”曰:“请损之,月攘一鸡,以待来年,而后巳。” 如知其非义,斯速巳矣,何待来年? 有非常多的企业经营者,明知道公司内部存在许多带改进的问题,但总是下不了决心剑及履及地去执行, 找各种理由来推托敷衍,最后造成公司经营不善或面临倒闭。 -------------------------------------------------------------------------------管理寓言(33)---捕鼠之猫 一个越国人为了捕鼠,特地弄回一只擅于捕老鼠的猫,这只猫擅于捕鼠,也喜欢吃鸡,结果越国人家中的 老鼠被补光了,但鸡也所剩无几,他的儿子想把吃鸡的猫弄走,作父亲的却说:“祸害我们家中的是老鼠不 是鸡,老鼠偷我们的食物咬坏我们的衣物,挖穿我们的墙壁损害我们的家具,不除掉它们我们必将挨饿受 冻,所以必须除掉它们!没有鸡大不了不要吃罢了,离挨饿受冻还远着哩!” 利与弊往往是事情的一体两面,很难分割,为了对付某甲,引进某乙,有时某乙的危害还更甚于某甲。公 司的经营者为了防止员工发生弊端,引进种种制度,但制度的本身也是一种可观的成本,因此中间的轻重 权。